Karine Vezeau

Transformer une organisation, ce n'est pas implanter un outil. C'est convaincre des humains, à tous les niveaux, que le risque de changer est moins grand que le risque de rester immobile. Ce cas en est la preuve.

Le contexte

Année : 2011-2013

Entreprise : agence de transport 

Mission : transporter les gens avec efficacité et convivialité 

Réalité quotidienne : quand un train était en retard, les usagers l'apprenaient à la radio parce qu'un journaliste avait appelé une porte-parole (ou vise versa). L'organisation ne parlait pas à ses usagers. Elle leur évitait.

Observation

Ce n'était pas un problème de canaux de communication. C'était un écart profond entre la mission affichée et le comportement réel de l'organisation. La culture institutionnelle primait sur le service. La hiérarchie voulait approuver chaque message avant publication. Le réflexe de contrôle était plus fort que le réflexe de proximité, ce qui était "normal" à l'époque.

Ce que j'ai fait et combien de temps ça a pris.

Deux ans. Pas deux ans à livrer des livrables. Deux ans à construire la confiance de l'intérieur.

La première étape n'était pas de convaincre, mais de faire mes preuves. Chaque publication était soumise à approbation. Graduellement, la confiance s'est installée. L'approbation systématique a disparu. C'est seulement à ce moment que j'ai pu commencer à convaincre l'organisation d'aller plus loin : donner la parole directement au service à la clientèle sur Twitter. Pas une porte-parole. Pas un filtre. Les agents eux-mêmes, en temps réel, avec les usagers. Ça a demandé des présentations formelles, des conversations prolongées avec trois départements (communications, affaires publiques, service à la clientèle) et une navigation constante entre des cultures organisationnelles différentes qui ne se parlaient pas naturellement.

La résistance que personne n'anticipait

La direction avait peur du bad buzz. Les agents, eux, avaient peur de quelque chose de plus concret : faire des fautes de français en public, en direct, sous le logo de l'organisation. La plupart préféraient répondre au téléphone — un média privé, contrôlé, qui disparaît. 

Twitter, c'est permanent, visible, indexé. Cette peur-là ne se règle pas avec une politique. Elle se règle avec de la formation, de l'accompagnement, et des premières expériences qui se passent bien. Après quelques mois, plus personne n'y pensait.

Ce qui a changé

L'organisation parlait enfin directement à ses usagers en temps réel, sans filtre, par les agents eux-mêmes. Un compte Twitter par ligne de train de banlieue. La porte-parole sortie de la boucle.

La STM a demandé à nous rencontrer pour comprendre comment c'était possible — et a implanté un modèle similaire. 

Nous avons remporter le premier prix du Prix APTA 2013 dans la catégorie Médias sociaux. 

La vraie leçon

Les organisations ne résistent pas au changement parce qu'elles sont incompétentes. Elles résistent parce qu'elles ont peur et que personne n'a encore pris le temps de rendre le changement plus sécuritaire que le statu quo.

Mon rôle n'était pas de livrer une stratégie de médias sociaux. C'était de créer les conditions politiques, culturelles et humaines pour qu'elle tienne dans le temps.

C'est encore le problème que je vois le plus souvent; Les organisations ont les expertises, ce qui manque, c'est quelqu'un qui crée les conditions pour que tout ça s'aligne avant que le projet déraille.