Karine Vezeau

Étude de cas

Année : 2018-2019
Entreprise : Société d’État

Contexte

Une société d’État implantait un nouveau logiciel à l’échelle de l’organisation.

Contrainte

Aucune modification au logiciel n’était possible. Le seul levier disponible était tout ce qui l’entourait : la formation, les communications, le plan de gestion du changement, les outils de soutien, etc.

Le mandat

Mesurer l’expérience employé en temps réel, phase par phase, afin d’ajuster l’approche avant que les problèmes ne s’accumulent.

Ce que nous avons construit

Aucun modèle de mesure existant ne couvrait simultanément les trois dimensions nécessaires :

• l’expérience utilisateur du logiciel (ergonomie, navigation) ;
• l’expérience employé dans la réalisation des tâches (complétion, complexité, satisfaction) ;
• la performance du programme d’accompagnement lui-même (communications, formations, outils de référence).

Nous avons donc construit un nouveau modèle combinant, entre autres, le eNPS, des sondages ciblés et le cadre HEART de Google. Chaque phase devait générer des données exploitables avant la suivante.

Le vrai défi 

Les TI et l’équipe de gestion du changement évoluaient à des rythmes différents. Le véritable enjeu du mandat était de se donner le temps d’analyser les données entre les phases et d’agir avant la suivante. C’est une conversation que peu de projets osent avoir explicitement : accepter de modifier le plan en cours de route.

Ce qui a changé

Les données ne servaient pas uniquement à produire un rapport final. Elles servaient à prendre des décisions concrètes :

• ajout de certaines formations ;
• retrait d’autres formations jugées inutiles ;
• communications aux utilisateurs plus que doublées, autant en volume qu’en précision ;
• ajustement continu du plan d’implantation.

Le programme évoluait en temps réel, plutôt qu’en réaction après coup.

Résultats

Phases 1 à 12

• Complétion des tâches maintenue à 100 % dès la phase 1 ;
• Satisfaction employé en hausse de 29 % ;
• Engagement envers les outils de formation et de communication en hausse de 10 %.

Ces résultats sont le fruit d’un travail de préparation rigoureux réalisé avant même la première phase. Les phases suivantes ont servi à consolider l’adoption, pas à rattraper les problèmes.

Ce cas démontre qu’en situation où l’outil ne peut être modifié, il devient essentiel de transformer les conditions dans lesquelles les gens l’adoptent.

Ici, mesurer n’était pas l’objectif. C’était le mécanisme qui rendait l’alignement possible, phase après phase.